RICERCA: LITIGATE E SARETE CREATIVI
TST 20 feb. ’08
RICERCA: LITIGATE E SARETE CREATIVI
Ricerca. Soltanto tra il 15 (o il 10 per cento dei progetti innovativi raggiunge l'obiettivo stabilito, Se non si combinano professionalità diverse e saperi contrastanti, il fallimento è quasi certo
In un team ci si deve sfidare: è il conflitto delle idee a generare decisioni coraggiose
SUSAN JUSTESEN
COPENHAGEN RUOLO: E'CONSULENTE NELLA SOCIETA'IDANESE «INNOVERSITY» ATTIVIIM: STACREANDO UNASERIE Di LABORATORI PER L'INNOVAZIONE IN 10 SOCIETA'USA INSERITE NELLA LISTA DELLETOP 500 Di «FORTUNE»
La maggior parte dei progetti innovativi fallisce. Tra il 90 e il 95% non raggiunge l'obiettivo prestabilito e si considera un tasso così alto molto sorprendente. In realtà, dopo aver studiato questo tipo di progetti in sette multinazionali per tre anni devo ammettere di essere stupita che tra il 5 e il 10% dei casi vada comunque a buon fine.
Primo. L'innovazione è difficile e richiede moltissimo lavoro, sebbene sappia anche essere divertente. Quando è davvero «di rottura», può dare fastidio. Se un'idea è nuova, richiede cambiamenti e spesso decisioni dolorose, non solo da parte C chi è direttamente coinvolto, ma anche di chi avrà i minori benefici da una rivoluzione dello status quo, vale a dire i capi.
Secondo. E’ sorprendente notare quanto omogenei sia no i gruppi che si focalizzano sull'innovazione, soprattutto quando si pensa al cambiamento come una fonte di conflitto, come una serie di prospettive contrastanti e come scontro di conoscenze, ruoli e opinioni. E' noto che gli umani tendano a circondarsi di persone simili a noi. Perché? Perché è più facile. Il problema, però, è che così diventa difficile aprire la porta all'innovazione.
Se vogliamo la novità - ho spiegato alla manifestazione Innovaction a Udine - dobbiamo lavorare con individui diversi da noi, con tanti back ground culturali e professionali. Dobbiamo accettare gli alternativi, chi non si integra e chi dice sempre la sua, incoraggiando così la creatività.
lo definisco l'innovazione come il risultato combinatorio di saperi diversi, provenienti da tante discipline e sensibilità, con i quali si crea un nuovo prodotto, un nuovo processo o un nuovo servizio. La diversità, d'altra parte, può essere interpretata in molti modi, ma è importante definirla come la disponibilità e allo stesso tempo come l'utilizzo di tante realtà conoscitive, basate su un'estrema varietà sia sociale sia professionale sia culturale.
E' significativo, però, anche un altro aspetto: si tende a pensare che ogni volta che si fanno cooperare gruppi con un alto livello di varietà questa caratteristica venga sfruttata al massimo. In realtà i team la usano soltanto per una frazione minima. Ecco perché, se si vuole utilizzarla al meglio per l'innovazione, è necessario dedicare il giusto tempo e le giuste risorse per tre aspetti. Primo: identificare i saperi disponibili all'interno di un gruppo. Secondo: elevare la consapevolezza tra tutti i partecipanti delle reciproche possibilità. Terzo: enfatizzare gli scambi multipli di conoscenze.
Nelle squadre che hanno successo ogni membro sfida apertamente gli altri, continuamente e con grande convinzione, e tutti i partecipanti non smettono di scambiarsi informazioni e punti di vista, fino a quando si raggiunge un adeguato livello di consapevolezza reciproca. Soltanto a quel punto è possibile combinare insieme gli elementi in gioco e questo è esattamente ciò che significa innovazione. In uno dei gruppi che ho studiato, per esempio, la sfida è stata quella di fondere in modo intelligente i saperi altamente specializzati di scuola giapponese con quelli altrettanto sofisticati, ma diversi, di scuola americana. Il processo ha significato far avvicinare conoscenze che fino ad allora erano rimaste separate, creando nuove soluzioni nel settore del biotech.
Nelle squadre meno innovative, invece, gli individui tendono a trattarsi con un rispetto quasi eccessivo e la disciplina è sempre molto alta. Le conversazioni seguono un ritmo preordinato e ci si ascolta sempre con esagerata attenzione. E' inoltre raro che qualcuno osi sfidare qualcun altro, perché, in genere, si tende a raggiungere subito un accordo sulle questioni fondamentali. Ma come è possibile mettere in forse le certezze del presente, se tutti sono sempre d'accordo?
Per essere certi che i processi decisionali diventino innovativi ci si deve provocare reciprocamente. Così non soltanto si rendono disponibili tanti tipi alternativi di sapere, ma si dà anche vita a un contesto in cui la discussione diventa un'esigenza permanente e spontanea. Solo la diversità, infatti, garantisce conflitti, discussioni e decisioni coraggiose. Tutti e tre gli elementi sono necessari, se si vuole essere veramente innovativi, inoltrandosi nel futuro.
RICERCA: LITIGATE E SARETE CREATIVI
Ricerca. Soltanto tra il 15 (o il 10 per cento dei progetti innovativi raggiunge l'obiettivo stabilito, Se non si combinano professionalità diverse e saperi contrastanti, il fallimento è quasi certo
In un team ci si deve sfidare: è il conflitto delle idee a generare decisioni coraggiose
SUSAN JUSTESEN
COPENHAGEN RUOLO: E'CONSULENTE NELLA SOCIETA'IDANESE «INNOVERSITY» ATTIVIIM: STACREANDO UNASERIE Di LABORATORI PER L'INNOVAZIONE IN 10 SOCIETA'USA INSERITE NELLA LISTA DELLETOP 500 Di «FORTUNE»
La maggior parte dei progetti innovativi fallisce. Tra il 90 e il 95% non raggiunge l'obiettivo prestabilito e si considera un tasso così alto molto sorprendente. In realtà, dopo aver studiato questo tipo di progetti in sette multinazionali per tre anni devo ammettere di essere stupita che tra il 5 e il 10% dei casi vada comunque a buon fine.
Primo. L'innovazione è difficile e richiede moltissimo lavoro, sebbene sappia anche essere divertente. Quando è davvero «di rottura», può dare fastidio. Se un'idea è nuova, richiede cambiamenti e spesso decisioni dolorose, non solo da parte C chi è direttamente coinvolto, ma anche di chi avrà i minori benefici da una rivoluzione dello status quo, vale a dire i capi.
Secondo. E’ sorprendente notare quanto omogenei sia no i gruppi che si focalizzano sull'innovazione, soprattutto quando si pensa al cambiamento come una fonte di conflitto, come una serie di prospettive contrastanti e come scontro di conoscenze, ruoli e opinioni. E' noto che gli umani tendano a circondarsi di persone simili a noi. Perché? Perché è più facile. Il problema, però, è che così diventa difficile aprire la porta all'innovazione.
Se vogliamo la novità - ho spiegato alla manifestazione Innovaction a Udine - dobbiamo lavorare con individui diversi da noi, con tanti back ground culturali e professionali. Dobbiamo accettare gli alternativi, chi non si integra e chi dice sempre la sua, incoraggiando così la creatività.
lo definisco l'innovazione come il risultato combinatorio di saperi diversi, provenienti da tante discipline e sensibilità, con i quali si crea un nuovo prodotto, un nuovo processo o un nuovo servizio. La diversità, d'altra parte, può essere interpretata in molti modi, ma è importante definirla come la disponibilità e allo stesso tempo come l'utilizzo di tante realtà conoscitive, basate su un'estrema varietà sia sociale sia professionale sia culturale.
E' significativo, però, anche un altro aspetto: si tende a pensare che ogni volta che si fanno cooperare gruppi con un alto livello di varietà questa caratteristica venga sfruttata al massimo. In realtà i team la usano soltanto per una frazione minima. Ecco perché, se si vuole utilizzarla al meglio per l'innovazione, è necessario dedicare il giusto tempo e le giuste risorse per tre aspetti. Primo: identificare i saperi disponibili all'interno di un gruppo. Secondo: elevare la consapevolezza tra tutti i partecipanti delle reciproche possibilità. Terzo: enfatizzare gli scambi multipli di conoscenze.
Nelle squadre che hanno successo ogni membro sfida apertamente gli altri, continuamente e con grande convinzione, e tutti i partecipanti non smettono di scambiarsi informazioni e punti di vista, fino a quando si raggiunge un adeguato livello di consapevolezza reciproca. Soltanto a quel punto è possibile combinare insieme gli elementi in gioco e questo è esattamente ciò che significa innovazione. In uno dei gruppi che ho studiato, per esempio, la sfida è stata quella di fondere in modo intelligente i saperi altamente specializzati di scuola giapponese con quelli altrettanto sofisticati, ma diversi, di scuola americana. Il processo ha significato far avvicinare conoscenze che fino ad allora erano rimaste separate, creando nuove soluzioni nel settore del biotech.
Nelle squadre meno innovative, invece, gli individui tendono a trattarsi con un rispetto quasi eccessivo e la disciplina è sempre molto alta. Le conversazioni seguono un ritmo preordinato e ci si ascolta sempre con esagerata attenzione. E' inoltre raro che qualcuno osi sfidare qualcun altro, perché, in genere, si tende a raggiungere subito un accordo sulle questioni fondamentali. Ma come è possibile mettere in forse le certezze del presente, se tutti sono sempre d'accordo?
Per essere certi che i processi decisionali diventino innovativi ci si deve provocare reciprocamente. Così non soltanto si rendono disponibili tanti tipi alternativi di sapere, ma si dà anche vita a un contesto in cui la discussione diventa un'esigenza permanente e spontanea. Solo la diversità, infatti, garantisce conflitti, discussioni e decisioni coraggiose. Tutti e tre gli elementi sono necessari, se si vuole essere veramente innovativi, inoltrandosi nel futuro.
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